編者的話

PEST，F(xiàn)ive Forces，SWOT，Boston Matrix，6P營(yíng)銷，共享后援平臺(tái)，扁平組織結(jié)構(gòu)，科技賦能，創(chuàng)新型組織，學(xué)習(xí)型機(jī)構(gòu)……

彼得.德魯克、邁克.波特、亨利.明茨伯格、諾爾.迪奇、 彼得.圣吉、約翰.科特……

近些年世界知名管理巨匠、管理分析模型備受國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推崇，保險(xiǎn)市場(chǎng)亦如此。

一直有疑問——同質(zhì)化發(fā)展嚴(yán)峻、銷售導(dǎo)向的

中國(guó)保險(xiǎn)公司有沒有戰(zhàn)略?

這也是終極之問。

或許會(huì)有辯駁者認(rèn)為，沒有戰(zhàn)略蒙頭做嗎？以此回溯，中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)是否有令人印象深刻之公司，至于經(jīng)營(yíng)模式人云亦云。

進(jìn)一步的追問，那非有無戰(zhàn)略問題，而是有無“戰(zhàn)略定力”問題。“戰(zhàn)略定力”一詞近兩年風(fēng)靡中國(guó)市場(chǎng)。

對(duì)此，作為擁有二十幾年戰(zhàn)略管理經(jīng)驗(yàn)，涉及公司中外、大小、成敗皆有的魯峰，將從另一個(gè)維度闡述他對(duì)此的認(rèn)識(shí)。

中國(guó)保險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略是怎樣制定出來的呢？

保險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略是否能夠得到執(zhí)行？

保險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略可行、可以被執(zhí)行嗎？

1 股東資源決定型

中國(guó)保險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略，尤其是中資公司，大多深受股東資源的影響。

這也和過去數(shù)年的保險(xiǎn)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)有關(guān)，組建保險(xiǎn)公司的股東大都是財(cái)大氣粗的國(guó)企民企財(cái)團(tuán)，多有著顯赫的背景和豐富的資源。動(dòng)輒世界五百強(qiáng)、一方首富，再差也是個(gè)上市公司。

中外合資險(xiǎn)企更是如此，中英人壽 （中糧+Aviva），中意人壽 （中石油+意大利忠利集團(tuán)），中宏人壽（中石化+Manu life），中銀保險(xiǎn)（中國(guó)銀行），工銀安盛 （工商銀行+安盛），和泰人壽（騰訊），眾安保險(xiǎn)（阿里巴巴，平安保險(xiǎn)，騰訊），鼎和財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)（南方電網(wǎng)），眾誠保險(xiǎn)（廣汽豐田），永誠保險(xiǎn)（電力系）……

作為股東業(yè)務(wù)的支持無可厚非，問題在于非保險(xiǎn)專業(yè)出身的股東對(duì)保險(xiǎn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的影響包括產(chǎn)品規(guī)劃、渠道規(guī)劃，甚至商業(yè)模式設(shè)計(jì)。

關(guān)鍵是：股東方的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)安排，往往造成母公司的風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)子公司，股東公司的風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)集合到一處。雖然辦理了保險(xiǎn)，并沒有很好地分散風(fēng)險(xiǎn)。或許最初幾年少有盈余，一旦發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，或?qū)舸┵Y本金。

觀察股東資源決定型險(xiǎn)企的共性：這些保險(xiǎn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵特征往往是“立足于股東資源+和其他公司大致一樣”。

如，市場(chǎng)上有“銀行保險(xiǎn)+和其他公司大致一樣”，“電力保險(xiǎn)專家+和其他公司大致一樣”，“煤炭礦山保險(xiǎn)專家+和其他公司大致一樣”，“汽車保險(xiǎn)專家+和其他公司大致一樣”，“互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)+和其他公司大致一樣”…… 凡此種種，不一而足。

事實(shí)上這依舊屬于沒有戰(zhàn)略，分析其年報(bào)發(fā)現(xiàn)，股東資源業(yè)務(wù)外，其余業(yè)務(wù)一塌糊涂。既然以“XX領(lǐng)域保險(xiǎn)專家”自居，車險(xiǎn)依舊是最大的業(yè)務(wù)。

2 職業(yè)經(jīng)理人導(dǎo)向型

這是中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)比較典型的現(xiàn)象。

新組建的保險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展過程中，關(guān)鍵職業(yè)經(jīng)理人往往給公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃帶來巨大的影響。

新興公司發(fā)展之初，往往高價(jià)挖角“行業(yè)能人”，但介于中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)真正的高級(jí)管理人才的稀缺性、對(duì)保險(xiǎn)科學(xué)經(jīng)營(yíng)的認(rèn)識(shí)性等問題，簡(jiǎn)單COPY高管前一任東家模式盛行。

這也是粗放發(fā)展盛行的重要原因，市場(chǎng)早期的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人大部分來自于“老三家”，又以平安為最。

“老三家”來的能人大多具有總公司業(yè)務(wù)管理或者分公司總經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)客戶、產(chǎn)品、渠道，有著他們粗放經(jīng)營(yíng)時(shí)代的明顯烙印，或者說獨(dú)特理解。

例如個(gè)險(xiǎn)出身的總裁勢(shì)必帶領(lǐng)公司走上個(gè)險(xiǎn)之路，銀保出身的領(lǐng)導(dǎo)走銀保的路子，電網(wǎng)銷出身的班子走電網(wǎng)銷之路，多元化的經(jīng)歷也會(huì)導(dǎo)致繼續(xù)走多元化的路徑。這些戰(zhàn)略規(guī)劃往往帶有明顯的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和背景的影響。

必須承認(rèn)的是，高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人給保險(xiǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃帶來影響是自然的事情，也是一個(gè)難于評(píng)價(jià)的現(xiàn)象。

問題在于，中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)過于年輕，市場(chǎng)化步伐不過二十載，職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)和視野都可能很有局限。

一個(gè)好的業(yè)務(wù)能人，一個(gè)優(yōu)秀的分公司總經(jīng)理，未必適合于規(guī)劃一家保險(xiǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其處在高速變化和快速發(fā)展的新興保險(xiǎn)市場(chǎng)上。

3 隨波逐流型

這是大部分保險(xiǎn)公司不愿意面對(duì)的事實(shí)。

也是文章開頭提出的“中國(guó)保險(xiǎn)公司有沒有戰(zhàn)略”的發(fā)問之源。

當(dāng)然這也在中國(guó)很多行業(yè)有過類似所在。

中國(guó)保險(xiǎn)復(fù)業(yè)近四十年，總結(jié)起來就是“高速發(fā)展，粗放經(jīng)營(yíng)”。從老人保一家到200多家保險(xiǎn)公司，經(jīng)歷過個(gè)險(xiǎn)、銀保、電網(wǎng)銷的渠道擴(kuò)張，車險(xiǎn)、投資型險(xiǎn)種主角依舊……

整體而言，絕大多數(shù)險(xiǎn)企還是多產(chǎn)品線、多渠道、產(chǎn)品趨同、渠道趨同。絕大多數(shù)保險(xiǎn)公司戰(zhàn)略定位缺乏個(gè)性，或者有個(gè)性而未必可行。

用同樣的招式，是不可能擊敗擁有先發(fā)優(yōu)勢(shì)的公司。

如中國(guó)市場(chǎng)曾一度盛行COPY平安模式，這也是平安大量職業(yè)經(jīng)理人走向市場(chǎng)的原因。“個(gè)人壽險(xiǎn)營(yíng)銷”、“共享后援平臺(tái)”、“銀行保險(xiǎn)”、“綜合金融集團(tuán)”等經(jīng)驗(yàn)在業(yè)內(nèi)被廣泛推崇和模仿，回頭看成功者還是那個(gè)模板而已。

同質(zhì)化的源頭即在此。早期成立的保險(xiǎn)公司和大公司占盡天時(shí)地利，高速發(fā)展，積累了諸多優(yōu)勢(shì)。后來者定位困難，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上如何用前輩們磨礪過的技能擊敗他們。

事實(shí)上，尋找Benchmark，加以學(xué)習(xí)模仿甚至追趕，都是戰(zhàn)略發(fā)展和管理中常用的手段。

問題在于，不同規(guī)模，不同發(fā)展階段的公司，在目標(biāo)客戶群，產(chǎn)品，渠道，公司組織結(jié)構(gòu)，保險(xiǎn)科技應(yīng)用等諸多方面都未必有類似性。生硬地模仿和學(xué)習(xí)，未必能夠達(dá)到期望的效果。

近年來更是興起互聯(lián)網(wǎng)，物聯(lián)網(wǎng)，UBI，大數(shù)據(jù)，人工智能，保險(xiǎn)科技與保險(xiǎn)結(jié)合的商業(yè)模式創(chuàng)新，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)人士跨界保險(xiǎn)，嘗試建立保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)管理的新型模式。

典型者，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)市場(chǎng)已經(jīng)有四家專門的“互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)公司”。事實(shí)上，他們和新興非互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)公司有何區(qū)別？創(chuàng)新與否不在概念，在發(fā)展和應(yīng)用保險(xiǎn)科技的本質(zhì)：提高經(jīng)營(yíng)管理效率、更好的滿足消費(fèi)者的需求。

綜上，股東資源背景和職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人偏好在較大程度上影響中國(guó)保險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略。同時(shí)也存在簡(jiǎn)單的模仿復(fù)制，急于求成的創(chuàng)新等問題，因此導(dǎo)致相當(dāng)部分的險(xiǎn)企看似有名義上的戰(zhàn)略，實(shí)際上沒有戰(zhàn)略，戰(zhàn)略不明確。

或根本上就是戰(zhàn)略不能落地，不能被執(zhí)行。