在本文中，你將看到平臺建設之前，要有什么樣的團隊、組織戰略（不僅僅是組織結構）、對外要建設什么樣的支撐系統、對外建設什么樣的平臺體系。依據此，才能全面展開后續平臺的規劃建設工作。

以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號?的分享：生態圈建設中，最關鍵的一部分，載體之平臺建設。

所有文章僅供參考，以下是正文：

從這篇文章，你將看到平臺建設之前，要有什么樣的團隊、組織戰略（不僅僅是組織結構）、對外要建設什么樣的支撐系統、對外建設什么樣的平臺體系。依據此，才能全面展開后續平臺的規劃建設工作。

平臺建設將是一個龐大的系統工程，要充分調動內外所有資源，高效應用，持續做到足夠好，才有機會成功。要實現這一目的，無論對內、對外、還是組織方面，都要給與充分支撐與保障。

01 互聯網轉型的根節

在開始平臺建設之初，我們首先要了解到，傳統險企互聯網轉型異常艱難的根節究竟是啥？

1. IT系統走到前臺

傳統保險企業啟動互聯網轉型，主要動力（也是最大的壓力）是內外部競爭者帶來的對企業生命的威脅，這種自我救贖般的轉型，都是立足公司整體戰略，著眼未來的布局。

變，還有機會；不變，很可能就是等死。變的關鍵節點就是IT建設，傳統IT系統都是作為后臺支撐部門存在的，但平臺建設，讓IT系統建設第一次走向前臺。因此IT系統建設團隊，具有劃時代意義般的從過去20年的來都扮演的后臺角色，第一次走向了前臺。

2. 煙囪式系統建設的問題所在

傳統企業的系統建設，都是“煙囪式”的系統建設模式。也就是說每一個系統都是一個個孤立的煙囪，彼此之間并沒有太多關聯。個險渠道的系統、團險渠道的系統、銀保渠道的系統、電銷渠道的系統、健康險渠道的系統、電商渠道的系統等等，系統與系統之間相互獨立，形成一個個煙囪，導致企業信息中心發展相當滯后，集團公司無法集結各分公司進行有效的互聯網戰略布局。

分公司內部，也由于業務系統之間的壁壘，導致公司內部資源利用不充分。國內大型的壽險公司，動輒擁有上百個系統?？梢韵胂?，這一百多兩百個系統，里面沉淀了大量的優質、但未被激活的數據，同時系統與系統之間缺乏鏈接導致資源流動性不足，是多大的資源浪費。

3. 導致煙囪模式的因素

導致這種建設模式的因素有很多，主要的因素也是可以通過內外部構成來分析的。

外部原因主要是過去20年IT系統發展歷程所致。一方面是系統建設要符合技術的演進路線，技術發展從應用到成熟，到完全融合業務，是一個漸進的過程；另一方面就是典型的招投標模式，該模式已經成為傳統企業IT系統建設最為成熟的業務模式。

一般的流程是：當業務部門提出業務需求，信息中心部門進行系統集成需求進行廠商的投招標，廠商入駐，開始系統建設，在經歷了需求收集、需求分析、開發與測試、系統上線，最后驗收交付，留少量自己IT員工進行后期的維護后，整個產品生命周期已經是少則數月，多則數年的時間消耗。

這里面，每一個新系統都是一個新煙囪。要知道，這種完全服務業務的系統建設模式，已經成為過去20年，傳統企業建設IT系統的標準流程，導致企業內部煙囪林立。這是根節之一。

內部原因主要是團隊的專業不足性。一方面，外部服務商在系統建設時，沒有足夠的時間了解企業實際情況，同時受限于項目周期、成本結構等，個、團、銀、電等各業務模式不同，所以建設了獨立的系統。同時，也可能是新的業務團隊認為在其它業務系統上進行改造從而支撐新模式，會有過多的技術也業務的歷史包袱，不如重新構建。這是根節之二。

4. 煙囪式系統建設帶來的危害

目前看，煙囪式系統建設主要危害包括五個：

（1）重復功能建設和維護帶來的重復投資

大量的重復功能和業務在多個系統中同時存在，從開發成本、運維成本、利用率等各角度講，對于企業都是一種顯性的成本與資源的浪費。這種模式成熟性在于對企業帶來的傷害較小。過去20年，大型金融公司為了穩定性，普遍采用這類模式。

（2）打通煙囪之間的壁壘，進行系統間的交互與協作成本高昂，體驗極差

隨著企業的發展，打通系統之間的壁壘成為不可阻擋的趨勢，從而提高運營效率與用戶體驗，特別是PC時代，尤為迫切。大多數巨型公司在2005~2010年完成了這個工作。

但實際效果而言，花費的成本、時間都是極其昂貴的，同時用戶的直觀體驗也非常的差，在遇到多系統交互的用戶請求，動輒加載時間超過10秒20秒，簡直慘不忍睹，而這一個“優良”傳統直接保持到了現在的移動互聯網平臺建設中。

（3）不利于賦能新業務

互聯網時代最大挑戰，是不確定性。企業難以預斷在什么時間、什么地方出現什么樣的新事物、新需求對企業已有模式形成致命的沖擊。這種不確定性帶來的唯一特性就是變化。也就是馬云口中所謂的“未來唯一不變的就是變化本身”。

新業務的特征也必將是變化的業務，賦能變化的業務的唯一方式，就是建設高度靈活可變的系統。這要求系統滿足高度可變、快速迭代的特性。

（4）不利于業務的持續發展和數據的沉淀與利用

從傳統IT系統建設的生命周期看，一旦系統上線以后，就進入了運維階段，運維階段的系統基本上不會再出現大的版本迭代、重構。因此，傳統系統幾乎是建設周期超過半年或數年，上線后的每一個小的功能更新，都要經歷數月之久。

而互聯網時代，用戶、市場的需求都是瞬息萬變的，從而導致業務的需求變化極快，傳統的低效反饋速度根本無法滿足互聯網對系統進行快速響應的訴求，傳統項目對前臺業務響應，將會越來越吃力，進而導致用戶體驗越來越差，長此以往，會嚴重影響業務發展。

發展的過程中，系統之間沉淀的價值數據，由于無法進行系統間的流動，從而導致數據利用率極低，特別是對B系統有價值的數據，對A系統無用，所有在A系統判斷和存儲的時候，很可能因為業務邏輯，直接導致不進行“無效數據”的存儲，從而永遠丟失數據。要知道，數據存儲、處理成本是極高的。

（5）不利于提高用戶體驗

用戶體驗是一個非常廣義的衡量指標，它幾乎衡量了企業服務水平的方方面面，從觸點、渠道、業務交互、售后反饋等每一個環節、每一個細微的點，都關系著用戶體驗，稍有不慎就會造成用戶流失，同時較差的體驗還會在社交媒體發酵，從而波及品牌本身。IT系統的建設，作為互聯網平臺用戶體驗的核心，煙囪式系統之間的交互，響應速度、支撐能力都存在極大的問題。

5. IT角色轉變的挑戰

互聯網轉型，IT建設部門走到臺前，開始接觸用戶，服務一個個用戶，這種轉變把傳統組織中，善于和確定的系統打交道的員工，暴露在變化的人面前，從而對個人、組織都帶來了新的挑戰。

（1）對個人的挑戰

對個人的挑戰至少用兩種，分別是綜合能力提升與創造力考驗。綜合能力方面，單個的人或團隊，既要充分了解用戶、傾聽用戶，又要了解企業業務，同時還要扮演好技術實施中的角色。一人飾三角，每一個角色都至關重要，這種場景在過去是無法想象的。

新招的員工，企業可以從零開始培養，但是老員工、外包團隊的員工畢竟是系統建設的主力部隊，不可謂挑戰不大！ 事實上，幾乎所有傳統的IT系統建設人員，都不擅長和一個個用戶打交道，這個理解他人的能力，我們稱之為同理心，是未來企業互聯網人才的關鍵能力之一。

第二個是創造力，前面討論了關于未來的判斷，不確定性、變化是未來用戶的主要特性，那創造力就是滿足該特征的關鍵能力，這是未來企業互聯網人才的另一個關鍵能力。值得一提的是，創造力最直接相關的能力就是學習能力，跨學科學習的能力。

（2）對組織的挑戰

組織要服務于員工的發展訴求，促使單個員工效能最大化，這就要求企業開展構建培養員工綜合能力的組織架構。這樣一種組織結構，既能滿足員工成長需要，還能培養員工的同理心，也能提供給用工充分的決策權服務單個客戶，同時還能激發員工的創造力等等。所有這一切都是動態的、持續變化的，導致這種動態變化的原因還是前面所說的用戶需求和市場環境。

因此，找到一種適合企業自身，同時能滿足動態變化的內外需求的組織結構，并積極進行調整布局，就成為組織的在互聯網轉型過程中的挑戰。

很明顯，煙囪式組織結構，是無法滿足此類需求的。

6. 我們的屁股在哪

很顯然，IT系統建設部門、信息部門、研發部門，都是沒有屁股的部門，怎么給事關企業未來生死的承建部門找到一個極具價值的“屁股”，也將是企業數字化轉型過程的挑戰之一。這種挑戰或將從根本上顛覆煙囪結構，顛覆廠商項目合作的模式，進而重構整個IT系統建設部門。

比較著名的一個關于屁股的故事，是發生在互聯網公司阿里巴巴。2009年阿里成立了一個叫“共享業務事業部”的部門，主要目的也是為了解決以上的問題。成立之初，受淘寶、天貓、1688三大業務部門的擠壓，一度寄托集團公司所有人極高愿景的部門，連續多年找不到自己的方向。要知道共享業務事業部所有團隊成員都出自以上三個部門。

帶來變化的是2010年團購業務的火爆，淘寶上線了實物團隊平臺“聚劃算”，聚劃算平臺剛一上線，就展現了其巨大的流量吸引能力，淘寶和天貓的商品只要能上聚劃算，就有超過25倍的交易量，個別商品甚至是高于平時數萬倍的交易量。聚劃算對淘寶、天貓的運營人員來說，無疑是一個增加流水的有效途徑，所以一時間大家趨之若鶩，紛紛對接聚劃算平臺。

為共享業務事業部帶來轉機的一個舉措就是，阿里集團領導要求三大平臺（淘寶、天貓和1688）如果要與聚劃算平臺進行業務對接，必須通過共享業務事業部。這一點睛之筆，使得共享業務事業部有了一個極強的抓手，找到了自己屁股，做到了和三大平臺平起平坐的位子上。正所謂一兩撥千金！

02 團隊保障1. 規劃設計的智囊團隊

平臺建設的一切問題，歸根結底都是人的問題。必須要有一個團隊全身心投入，“琢磨”平臺建設，這個是一切開始的基礎，小組織可能就是一個人。

這個團隊，必須足夠的專注于產品的頂層設計，也可以稱之為智囊團。團隊的職責是判斷市場機會，從更高的維度進行規劃，然后依據規劃、按步驟按節奏推進平臺建設工作的迭代。

需要特別強調的是，一定要是“全身心投入”。大型企業平臺建設，要調動內部復雜的資源關系，又要平衡各組織之間的利益關系，對一個一開始沒有屁股的團隊而言，花費過多的時間去“求”資源，是得不償失的。因此組織層面的保障很有必要。

此外，賦能型組織，往往組成的智囊團隊，是一個動態變化的高精團隊，業內比較有名的就是阿里的“合伙人團隊”。

2. 實施建設的技術團隊

一定要認識到：互聯網經歷了PC時代、移動時代，已經高速進入到以云計算為基礎的數據智能時代。玩法已變，可絕大多數傳統險企，才剛開始試探性的邁入移動時代。

足夠的技術人才儲備，是平臺建設的關鍵。趕上小公司創業，三五個人從服務一個人的一個點開始，不需要過多的投入和儲備。大型企業數字化轉型，我們前面規劃的內核是“服務三億存量用戶”，這就是一個龐大的基數，他所帶來的業務復雜度、交互數量級、數據產生速度都是極其龐大的。

因此，所需要算法、算力、模型等基礎保障要求也極高。根據業務需要、拓展需求、技術儲備需要等而言，儲備足量的技術人員、測試人員、設計人員就顯得很重要。

目前國內稍有規模的保險企業，依然維持著傳統的外包制，即大約三分之一的自建團隊和三分之二的廠商的合作模式。這種模式，從最小規模版本的試水之作、傳統it系統的維護與升級的角度而言，是沒有問題的。

但是，是要建設互聯網平臺，各種坑！改變這類模式，一定要進行深刻的體制革命才行，否則真正成功的建成互聯網平臺機會，堪稱渺茫！

為什么機會渺茫？

企業為什么需要廠商，無外乎這幾種：

勞動力需要：需要外部頭腦但沒有崗位編制、需要外部頭腦但并不是長期需要、需要外部頭腦但學歷學位限制、自己員工干不了活但不能解雇只能配個外包、工作量太多一瞬間人力不夠等等都是勞動力因素。業績需要：做出成績和成就的業績需要，這是比較正面的，關鍵有一部分是預算花不完的需要。成本需要：部分工作，市場有成熟的堅決方案，再重新建設耗資耗力，收購或者租賃性價比更高，這些資源都在廠商手里。戰略需要：資本運作滿足企業各種戰略布局。領導需要等等，其它的原因就不一一列舉了…

這件事，我們拆開來看。正面來說，一方面，一些基礎的雜活、苦活、臟活、累活也的確需要有人干，但高學歷的人怎么能做？廠商來！

另一方面，很多廠商通過多年專精深的服務積累，的確積累的足夠的經驗和不錯的傳統IT產品，對核心系統的傳統化改造確有積極的一面。再者，現在人工智能的創業公司，客戶都是B端，他們的技術積累也是大企業的確無法在短期內觸及的。

反面而言：

選擇高薪精英團隊共事，是互聯網行業從業人員的共識！只有和比自己厲害的人在一起，才有自己該有的價值體現，這應該是優秀人才該有的認知。

其實，除了一些核心成員，大多數過去的人，都是過程性行為，什么意思？就是找不到工作，可能為了多拿1000塊錢去，也可能是為了積累點經驗等等，難有良將！

這一段BB這么多，是真心希望企業在建設互聯網平臺的時候能充分重視人的問題。按劉強東的說法：“一切問題都是人的問題”。薪資開放、末尾淘汰都將是必然的組織結果。

3. 運營推廣的服務團隊

未來只有服務，沒有產品。企業從銷售思維到服務思維，要求企業建立基于用戶全生命周期的服務形式的運營。這一點，可以參考前面客戶模塊：聚焦一切關聯需求和以客戶為中心的經營模式所必備的五大應對策略兩篇文章。（注：客戶體系總共五篇，閱讀請移步公眾號IAB物智鏈首頁。）

4. 人才考核最重要的三點

創造力、同理心、技術洞見是平臺建設團隊的標配，至少應該滿足其中兩項，三項都滿足就是良將，同理心是基本功。

（1）創造力

對于大多數員工，不需要他能夠產生驚天地泣鬼神的創新，現實中，幾乎所有的創新都是基于對微小問題的改進，在改進中不斷積累，從而產生質變帶來中觀的創新。中觀的創新積累從而帶來更大的質變。

創造力對企業員工而言，就是借助內外部資源、自身學習能力，高效解決用戶問題提升用戶服務體驗的能力。

（2）同理心

在產品設計學中，有一門很重要的能力叫同理心，出自心理學，心理學上的專業術語叫共情。同理心就是人文設計的最初級階段。

同理心要求設計師必須能夠設身處地理解他人，即“感情移入”、“神入”、“共感”等等。寬泛的也有稱之為心理換位、將心比心。亦即設身處地地對他人的情緒和情感的認知性的覺知、把握與理解。 主要體現在情緒自控、換位思考、傾聽能力以及表達尊重等與情商相關的方面。

馬化騰第一個產品法則“一秒變白癡”，就是針對小白用戶這一群體同理心的應用。一個好的產品，技術和功能都不是最重要的，最重要的是從用戶角度出發；真正好的產品經理，能夠讓自己瞬間變成一個白癡級的用戶，變成一個挑剔的白癡用戶。據吳曉波老師在他的公眾號中稱，喬布斯可以一秒變白癡，馬化騰要五秒。

需要特別注意的是，同理心，不等于換位思考；同理心更不是同情心！同理心一旦過了頭，就是情商低的表現。商業行為中，達成目標，能長線思考是目的，不是一味的共情。

（3）技術洞見

洞見是指一個人對某件事物的認知程度和他（她）自己的“分析結論”，是個人主觀的看法和評價。洞見力的不同決定了一個人的思想深度和一生模式。沒有自己獨立的深度思考，就很難有自己的洞見或創造。沒有自己的洞見，一生可能都是渾渾噩噩重復別人的思考。

企業大了，必須進行全方位技術布局，不是為了服務業務，應該是為了尋找技術洞見！當新事物出現的時候，底層技術框架合適，業務方向轉換就會容易很多！因此保險公司進行全方位技術布局，特別是積極探索新技術，布局潛在顛覆因素。

顛覆因素出現時，都很小很微觀，他們不值錢，但企業為什么要花大價錢去布局，去研究，去收攏。關鍵是他不值錢你值錢，你不能防止潛在的危險肆意成長從而長出巨獸，要了自己的命。

什么是技術洞見？

《重新定義公司》一書中，作者提到谷歌內部的技術洞見，技術洞見是整個谷歌幾乎所有成功產品的基礎。

“市場調查不能知道你去解決連消費者自己也沒想到可以解決的問題。與滿足消費者的現有需求相比，滿足消費者尚未意識到的需求更為重要。”

那么，如何尋找技術洞見呢？

書中提到一個方式：

找到一個具體問題的解決方案，然后想辦法對這個解決方案加以拓展，這也是尋找技術洞見的一個方法。

新科技往往是為了解決非常具體的問題而問世的，且在剛剛出現時都非常粗糙。我們要求谷歌所有正在生產的主要產品的負責人寫出幾句話，說明他們的產品計劃背后的技術洞見……

請闡述你的技術洞見”，這個問題聽起來雖然簡單，卻不容易回答。因此，你也應該把這個問題用在你自己的產品上。如果你找不出一個有說服力的答案，那就好好反思吧。

技術洞見，也是創造力的一種。

03 組織戰略

前面在顛覆式創新一文中，討論過，顛覆式創新是平臺存在的價值與意義，是左右平臺經濟時代市場競爭的主要力量，也是毀滅平臺的核心外部力量。因此，創造力（創意洞見）是保障平臺建設的先決條件，這就要求企業可以從“組織戰略”的高度賦能平臺建設。

適合平臺的組織結構。中臺戰略（所有支撐系統）。04 建設什么樣的平臺體系

最后一部分，簡單說下，企業根據前面的“一核三環”的規劃，需要什么樣的平臺，我們后續文章，一個個論證其必要性、優先級和建設方案。

（1）2C平臺。符合多種業務結構的，面向廣義互聯網用戶的服務平臺。這個是大多數企業口中平臺建設時所謂的平臺。

（2）2S平臺。面向百萬銷售人員服務的平臺，特別是賦能銷售人員展業，促進銷售人與服務2C平臺的2S平臺。該平臺兩大核心作用：賦能S展業、刺激S服務。

（3）2B&2G平臺。面向服務供應商（包括內部業務部門）接入或輸出服務資源和能力的平臺。至少包括兩大類：服務供應商接入服務的平臺，平臺技術、業務能力輸出給第三方的開放平臺。當然2B也應該包括必要的2G平臺。

（4）賦能中臺。為集團內部、組織成員賦能的中臺平臺。

中臺平臺至少包括三大部分：

賦能中臺展開集團資源整合，構建集團服務資源池，像堆積木一樣的資源結構。當前比較流行的稱謂微服務，也會這一類型。資源池對各前端團隊而言，就是想特種兵小團體作戰時，中臺給與的主力支持炮火群；業務流開放平臺，為員工提供透明的信息，一方面展開更高質量的用戶服務，另一方面構建員工成長知識庫，促進內部知識快速流動。最后一個就是數據中臺，未來是數據智能時代，記錄、利用數據形成反饋交互閉環，是構建數據中臺的主要目的。

（5）開發者平臺。聚攏數億千萬級的技術人才，從中篩選優質人員，吸引到企業，是保持組織活力的方式之一。另外通過開發者平臺聚攏的各類技術人才，有利于形成技術洞見和懸賞解決短期技術難題。

（6）產消者平臺。目前大熱的自媒體平臺就是典型的產消者平臺，用戶即是生產者又是消費者。

（7）投消者平臺。即用戶即是投資者，又是消費者。區別于證券市場，投消平臺講究的是與本企業的共贏，即綁定企業和客戶的利益，將消費者變成投資人。這種身份轉變帶來的另外一個好處就是投消者也是免費的形象大使、客服、推廣專員、專家型體驗顧問等等。

（8）信用保障平臺。信用是社會建設的根基。信用維度至少要考慮用戶、銷售人員、企業、員工、開發者和投消產消者。

（9）公益平臺。各類公益互聯網化，平臺化，透明化，和相關業務結合，將發揮意想不到的效用。

（10）其它相關業務類型布局中的關鍵平臺。

所有以上平臺中的幾個或者全部，集成在一起才構成所謂的互聯網平臺。

題外話：改變世界的產品iPhone發布之前，市面上并不缺乏各種花樣百出的手機，但只有iPhone引領了世界。faceID發布之前，人臉識別技術成熟解決方案大有人在，只有蘋果在場景應用中做到了真正的自然。faceID讓iPhone的解鎖就像拿起扣下的圖書一樣，自然、從容、人文。

想清楚、抓到本質再開始，是蘋果一貫的戰略，無論在硬件設計、新技術應用上，從來不怕晚到，蘋果是那個后來居上的典型代表，值得所有企業深思。

最怕是企業患上執行焦慮癥，不做就不舒服，匆忙上馬很容易起個大早趕個晚集。

參考資料：

《重新定義公司》《企業IT架構轉型之道：阿里巴巴中臺戰略思想與架構實戰》