今年年初，在全民居家“戰疫”、各行各業按下暫停鍵，一場疫情讓我們見證了很多歷史，十天之內美股四次熔斷、美聯儲連續兩次降息目前聯邦利率基本為零、世界各國都在降息，疫情給全球經濟帶來相當大的沖擊，其程度甚至超過了世界各國政府、研究部門以及民眾也的預期。而如今，中國“戰疫”雖然已進入收尾階段，疫情影響下的中小企業，管好現金流、活下來是第一要義。

在目前資金緊、融資難的現狀下，帶大家起底如何練內功，在現金周轉期、營運資本理管理、充分利用OPM戰略設計商業模式解救企業現金流之困。

創東方投資是深圳老牌投資機構，累計投資項目260多個，投資領域主要是大IT、大健康、新制造和新材料方面，作為創東方投資合伙人的劉錦秀，

也曾在騰訊工作八年，擁有多年創業、孵化、投資經驗。

為什么要練內功解決現金流？先看看疫情下的股權投融資現狀

當前的股權投融資形勢究竟如何？劉錦秀從投資機構的視角，從募投管退四個環節進行分析。

從募集方面看，2019年整個股權投資市場募集資金非常困難，資管新規、金融去杠桿讓投資機構拿到的錢非常有限。從投資方面看，過去一兩年內大部分的錢都流向了獨角獸，其它項目的融資額度非常有限。在管和退環節，科創版以及最近推出的創業板注冊制為退出提供了通道是利好，但也大大降低了一二級市場的套利空間，項目估值逐漸回歸理性。

服務行業和第三產業在疫情下遭受很大的困難，目前也沒有出現想象中的報復性消費。在疫情的影響下的需求下降、全球供應鏈的困境，加上股權融資困難，這讓創業企業有更多的底線思維，企業要學會如何練內功解決現金流。

疫情下中小企業自強指南，從開源節流、利用政府政策（減稅、減租、補貼）到外部融資（銀行授信、普惠金融小微貸等）

劉錦秀表示，疫情下的中小企業，解決企業現金流的問題，不是老板一個人，更不是財務總監能解決，而是需要全公司各部門通力合作制定可行的方案。抗疫復工之后，企業統一面臨的問題就是開源節流，要考慮沒有現金流的項目是不是可以暫緩、哪里可以壓縮、哪個應付賬款要推遲、哪個應收賬款可以盡快收回來，帳期長的應收，考慮給客戶“現金折扣”的方式提前收回應收賬款，如果客戶是國企或巨頭可以考慮保理。財務部門做好現金預算，加快現金的回收同時縮減不必要的開支，并安排各種渠道的融資。

與此同時，政府在疫情期間為企業財政方面提供很多幫助，包括稅務方面的減免、租金的減免、穩崗補貼等等，要了解政策、充分利用。另外，企業也通過找銀行拿授信、獲取普惠金融產品的途徑進行自救。但金融機構通常需要抵押、擔保等措施，輕資產的公司就相對比較困難。

創業企業都是“剩者為王”，不要因為暫時的現金流導致企業的倒閉，企業要把各種融錢的途徑都用起來，千方百計挺過難關。

練內功解救企業的現金流之“入門”——營運資本管理

首先，要對現金流量有一個基礎概念。現金流量來自三個管道：經營活動、投資活動和籌資活動。利潤表和現金流量表有什么關系呢？利潤表是權責發生制，現金流量表是現金收付制，二者之間是可以通過應收、應付以及折舊攤銷等進行調節勾稽。

我們以橫坐標是經營利潤、縱坐標是經營性現金流分出的四個象限，來對現金流量與凈利潤進行分析。

第一象限的企業，現金流和利潤都是正的，毫無疑問這個企業健康發展；第三象限的企業，利潤和現金流都是負的，這反映商業模式不對，應該及時收手。關鍵來分析第二、第四象限——在第二象限中，利潤是虧損的而現金流是正的，什么行業在這個象限？典型的是零售，因為零售直接To C沒有應收賬款、都是現收，且零售毛利薄、容易凈利潤虧損，很多B2C電商都在這個象限。再看第四象限，利潤率是正的、現金流卻是負的，這里的企業雖然利潤率高，但應收收不回、應付又付得快、存貨占用現金又很大的企業。第四象限的企業老板一年忙到頭最后算賬，發現賬上有不錯的利潤，但是最后發現口袋里卻沒有錢，這個利潤質量就很差，是“白條利潤”。例如To B面對的客戶是政府、集成商等，供貨金額大、帳期又很長的企業。處在第四象限的企業比第三象限多了一個問號，表示第四象限的企業面臨更嚴重的問題——現金流的倒掛會導致企業破產倒閉！

什么是營運資本？營運資本 = 【流動資產-流動負債】，也即 【營運資本= 現金+應收賬款+存貨-應付賬款】，那么如何做好營運管理呢？。

首先，現金是“剛剛好”最好，即企業應做好現金流預算，在該債務到期時能籌措相應資金。一個企業的破產并不是因為虧損，而是因為它不能支付到期的債務。注意，現金絕對不是越多越好，現金是最懶惰的資產，一家企業應該拿著錢去賺錢，它必須生產、備貨、賣出去才能實現盈利。多余的現金要再生產循環或理財投資。

其次，存貨管理以零存貨為目標加快存貨周轉。在互聯網新基礎設施的環境下我們有更多的方法（預售、直供、渠道扁平化、C2B平臺化、快速相應、精準營銷等）可以減少存貨。

應收應付，我們都清楚應收賬款要越少越好，越快收回越好，同時還要盡量延長應付賬款。應收應付的博弈，最終在于你在整個鏈條上夠不夠強勢，通常供應鏈末端的企業，話語權最弱，應收帳期也最長。

練內功解救企業的現金流之“晉級”——設計OPM商業模式

什么是OPM商業模式？OPM全名是 Other People’s Money，被稱作運營資本管理的最高境界。說白了，就是怎么用別人的錢去賺錢。

弄懂了營運資本的原理后，我們應該設計更好的“現金流商業模式”。直接To C企業的好處就是應收賬款為零，那我們有無可能跳過中間環節和平臺（京東、天貓等）直接 To C？現在社群營銷、微商、直播帶貨、線下店等方式都可以直接 To C。

比應收賬款為零更好的是“預收”！在產品和服務還沒提供時就能收到現金流，比如騰訊賣Q幣、百度買廣告都是預收，先充值的商業模式！舉一個很淺顯的商業模式例子，比如兩家理發店，一家店是高檔定位，“預收模式”，消費者充值800打8折，充2000打5折，送老人、小孩免費理發等吸引客戶開卡。另外一家是低毛利打折模式，無論是婦女節還是勞動節都找各種理由打折，且容易導致一條街的同行惡性競爭價格戰。最終哪家理發店可以活下來？毫無疑問，一定是預收款、高毛利的前者高枕無憂。

劉錦秀表示，在設計產品現金流的商業模式時，要認真思考自己處在整個鏈條中的哪一環節？企業能否直接to C，或者有沒有辦法把商業模式變成預收的模式？當然這需要前提就是你的產品特別好，或者設計的預存模式吸引力特別大，用戶愿意在企業還沒有提供產品和服務的時候就把錢預付給你。產品必須讓用戶尖叫，價格也要讓用戶尖叫，讓客戶樂于接受預收的“現金流商業模式”！

練內功解救企業的現金流之“精通”——沒有利息的負債越多越好！

從財務杜邦模型來看，驅動資本匯報的ROE有三根杠桿：一是利潤的杠桿，開源節流；二是周轉，要加快資產的周轉，三是財務杠桿，大家不要局限財務杠桿只是銀行借款、貸款這種有利息的杠桿，其實還有“沒有利息的負債”這種免費杠桿要充分利用！包括應付、押金、預收等。

劉錦秀再以摩拜單車為例，在沒有小黃小藍等惡性競爭前，最初摩拜單車是非常好的商業模式，一輛摩拜單車成本1500，新用戶騎共享單車需要繳押金，299元一個用戶押金，一輛單車投放到市場上只要有五個用戶預存，就能收回單車成本，當然很可能成本也沒付，只是掛著供應商的應付賬款；如果一輛車吸引更多用戶就有更多的免費現金流——疊加押金，可以產生非常巨大的現金流入效應。

引申財務杠桿——沒有利息的負債越多越好！

杜邦模型左邊是考驗企業的“經營能力”，右邊是企業的“財務能力”，財務能力不僅是對外的融資能力，也是對內設計商業模式的能力。大家都知道，財務杠桿是一把雙刃劍，只有當資產回報大于借款利息時，財務杠桿才正向起作業。如果企業可以設計商業模式，利用沒有利息的杠桿，那就是這相當于給自己做了無息貸款！企業應該學會利用沒有利息的負債，比如應付賬款，如果能和供應商談一個比較長的賬期，這就相當于不要利息的貸款；還有我們提到的預收模式，這需要產品特別搶手，或者營銷策略特別吸引（定位高端、吸引預存）。另外就是開腦洞商業模式——疊加用戶押金，類似摩拜、OFO這種商業模式。

一個企業老板每天要想著OPM策略，除了股權融資、銀行貸款，還要從商業模式上、供應鏈的位置上、營銷策略上、盡量讓企業利用沒有利息的杠桿，用別人的錢賺錢！

最后，人對痛苦的記憶是短暫的，疫情過后還可以進行修復，而對于企業而言，現金流一旦斷裂就沒有未來，企業將會面臨生死之災，因此管好現金流是企業重中之重的工作！希望本次的分享對創業者們有所啟發！

作者： 劉錦秀 創東方投資合伙人、中國注冊會計師、英國特許公認會計師