編者按

海爾人單合一模式下的用戶付薪機制，是海爾基于互聯網時代背景，實施網絡化戰略，驅動創客人單合一，小微引爆引領的激勵機制創新實踐。

全球正加速從傳統經濟時代進入物聯網時代，對企業的管理也提出了挑戰，生產模式上要求從大規模制造到大規模定制，市場需求上要求零距離滿足用戶的個性化需求。同時，互聯網時代的組織扁平化，去中心化，要求賦予一線組織更多的權利：自主決策權、自主用人權、自主分配權。

物聯網時代員工自我價值實現意識的增強，高學歷、廣視野，接受新鮮事物也快，對自我價值實現的要求也更加迫切，希望通過自己的努力得到認可和尊重的愿望也更強烈；新時代下人才激勵模式發生變化，傳統的激勵模式不能更加有效調動員工積極性，需要搭建幫助員工自我實現的平臺。

從 1984 年創業至今，海爾經過了名牌戰略階段、多元化戰略階段、國際化戰略階段、全球化品牌戰略階段，目前進入網絡化戰略階段，組織小微化、員工創客化。

組織小微化，小微作為海爾運營的基本單元，每個小微都有自己的用戶，都要圍繞用戶需求，創造用戶價值，面對個性化的用戶需求，小微需要三權落地（自主決策權、自主用人權、自主分配權）。

員工創客化，每個人都要以用戶為中心，在企業的平臺上創造用戶價值、實現自我價值，與企業風險共擔、收益共享。

基于組織小微化、員工創客化的新變化，對人才激勵提出了新的挑戰和更高的要求，比如，如何驅動小微成為自主經營的主體？如何實現小微的自掙自花、自主分配？如何把員工激發成自我驅動的具有創新能力的創客？

01

搭建共創共贏的創業平臺

(1).以“二維點陣”為工具，人單合一，創造用戶價值

人即員工，所有海爾平臺上的員工都在平臺生態圈組織中創業創新；單是用戶需求，不是狹義的訂單，海爾用戶付薪機制就是將員工和用戶需求結合起來。

“二維點陣”上接戰略損益表，下連對賭承諾，是全流程閉環的單與績效管理工具。“二維點陣”承接戰略損益表，具體分縱橫兩個維度，橫軸是企業價值（如收入、利潤、平臺交易額等）；縱軸是網絡價值，是實現橫軸競爭力的差異化路徑，縱軸聚焦的不是短期而是長期的可持續發展。

“二維點陣”的創新性體現在四個方面：

1.橫軸目標設定：不是和自己比，比的是在行業中的競爭力。橫軸分 2、4、6、8、10 五個分區，每個分區代表目標在行業中的競爭力。2 區位表示行業水平，4區位表示行業 1.2 倍水平，6 區位表示行業領先，8 區位表示行業第一，10 區位表示行業引領。即分區越高，說明目標在行業中的競爭力越強。

2.縱橫軸互為驗證：縱軸是對橫軸的校驗，縱軸承接戰略的因，產生橫軸市場競爭力的果。橫軸區位和縱軸區位相互匹配。

3.自主搶單：摒棄了傳統組織自上而下分配任務的模式，通過競單上崗流程鼓勵員工主動挖掘用戶需求，搶更大的單。

4.體系開放：單目標是開放的、動態優化的，體現的是動態的行業競爭力水平。

(2).通過按單預算機制，實現小微自掙自花，激發小微活力

按單預算機制，是小微與平臺資源對賭的實施形式。按單預算以小微的競爭力目標為核心，預算人工成本資源并根據小微實際創造的價值自掙人工成本資源。按單預算的核心不是預算“人工成本額”而是預算“人工成本效率”，人工成本效率是指投入的人工成本占所創造的價值的比例。小微按照人工成本效率自主分配、自主用人，自己的成本如何使用自己說了算。

(3).通過按價值預酬機制，激發員工的潛力與激情

在海爾，按照單的價值預酬。員工自主搶單、創造用戶價值，搶到的單越多，創造的價值越大，得到的薪酬越高；單酬聯動，高單高酬。

預酬是指為了實現第一競爭力目標，鎖定小微和小微成員的盈利空間。事前根據創造價值的大小，簽訂對賭契約，約定薪酬兌現的規則。其總的原則是：高單高酬、單酬匹配。

具體做法是每年基于年度單的目標及競爭力，確定薪酬的項目和薪酬的競爭力，通過機制使承擔高目標的員工，獲得高競爭力的薪酬，激發員工的積極性與創造力；事后根據事前約定的單（對什么負責）及目標（負責的目標值、產出）是否達成，按實際創造價值兌現。這種按單的價值預酬的薪酬機制與單完全掛鉤，有效地激活了員工個體，調動了員工的積極性。

(4).建立小微動態合伙人機制，實現收益共享，風險共擔

網絡化戰略下，海爾鼓勵員工轉型創客，聚焦新機會、新事業，孵化小微公司，通過跟投等激勵工具，形成動態合伙人機制，實現與創業小微綁定，驅動創客從“打工”轉變為小微的“主人”，實現收益共享、風險共擔。

小微成立后，創業團隊要通過引入風投的方式實現資本社會化來驅動小微發展，同時創業團隊需要跟投進小微，成為小微的股東，進行與企業的綁定。能不能成為小微股東、跟投多少，取決于創造的用戶價值大小。不能創造用戶價值的人，要動態優化、淘汰，吸引外部一流人才成為新的合伙人，繼續創造用戶價值，完成小微下一階段目標。

海爾作為創業平臺，通過這一機制，一方面鼓勵內部小微自冒出，另一方面也吸引外部創客來海爾平臺創業。

02

兩種機制支持小微引爆引領

海爾通過兩種創新機制驅動實現物聯網的引爆引領：超利分享機制和創客認可激勵機制。

超利分享機制是同一生態圈平臺下的小微事前明確目標，對于小微超目標完成的稅后凈利潤，各小微從不同維度按全流程同一目標的價值貢獻分享超目標利潤，超利分享機制驅動小微同一目標，共贏共享。

創客認可激勵機制，覆蓋全部創客，只要創客做了海爾倡導的行為，可以實時進行認可。激勵分為精神和物質兩個維度。

創客認可激勵的 7 種倡導行為：

1.創新能手：從工作的點滴做起，以開放的心態創新，挑戰固有模式，整合各類資源，改變現有狀態，提升效率等；

2.創業精神：具備創業的心態和意識，勇于試錯、敢冒風險，面對困難能夠堅持不懈，自我挑戰；

3.用戶至上：用戶第一，與用戶零距離，交互用戶需求，快速反應，提升用戶黏度；

4.協同標兵：面臨同一目標的課題，積極并聯協同，快速做出響應，并提出解決方案；

5.開放分享：創新地整合運用資源，善于總結知識、經驗，開放分享；

6.專業增值：利用扎實的專業能力，積極解決工作中的各種挑戰和難題，產生增值，得到用戶的認可；

7.金點子：面對小微內外遇到的瓶頸問題時，能集思廣益，提供好的創意、工具、資源、解決方案等。

創客認可激勵倡導“創新創業、開放協同、共創共贏”等正向行為，驅動跨小微創客協同，建立積極向上的組織氛圍，支持小微引爆引領。

03

革新傳統人力資源管理模式

(1).按價值預算 VS 傳統預算

從角色定位上來看，傳統的人力是預算的主人變為人力設置規則、提供工具，小微成為預算的主人；從管理模式上來看，傳統的靜態預算變為動態預算；從資源視角來看，傳統的按額預算變為按率預算；從關鍵支撐來看，傳統的基于人工成本歷史數據的財務預算，變為基于全面數據管理的人力資源大數據預算。

(2).用戶付薪 VS 企業付薪

用戶付薪是指每個人的薪酬來源于生態圈同一目標的用戶價值，每個人在創造用戶價值的前提下，共贏共享、共擔風險。用戶付薪機制讓創客自我驅動、自我引領。企業付薪的員工大部分是雇傭者、執行者，現在用戶付薪是讓員工變成創業者、合伙人。基于用戶付薪機制，創業團隊可以和開放的資本一起跟投到小微，與小微共擔風險、共贏共享。

如果小微和創客能創造出用戶價值，就可得到收入，能夠創造出高價值就可得到高分享。這種主體對等的價值分享模式以及小微擁有的高度自主經營權，有效地驅動了小微的自演進和自發展，也進一步激發了小微成員的積極性和主人翁意識。

(3).動態合伙人 VS 傳統股權激勵

小微動態合伙人機制，是對傳統股權激勵機制的突破創新，主要體現在以下方面：

1.核心是創造用戶價值；

2.激勵范圍是全員創客，而不是少數人；

3.股份是根據單的大小、用戶價值確定，而不是按層級分配；

4.收益不是完全由股份比例決定，而是由創造的價值決定；

5.持有的股份不是一成不變的，而是按價值動態的進出升降。這一機制驅動創業團隊能夠保持創新創業精神，可持續地創造用戶價值。

04

為企業持續發展注入動力

第一，從經營業績來看， 2018 年，海爾全球營業額達到 2661億元，同比增長 10%；全球利稅 331 億元，同比增長 10%。2018 年海爾實現全年生態收入151 億元，同比增長 75%。

第二，從品牌價值來看，根據歐睿國際數據調查顯示，海爾連續 10 次蟬聯全球大型家電零售量第一品牌。而在“2019 年 BrandZ全球最具價值品牌 100 強”排行榜中，海爾作為全球第一個、也是唯一一個“物聯網生態品牌”成功登榜。

第三，從社會效益來看，海爾以創業帶動全社會就業，已為全社會提供超過 100 萬個就業機會。截至目前，海爾創業平臺已經誕生 470 個項目，匯聚 1328 家風險投資機構，吸引 4000 多家生態資源，孵化和孕育著 2000 多家創客小微公司。2016 年 5 月，國務院確定首批雙創示范基地，海爾成為家電行業唯一一個入選企業。

第四，從用戶付薪機制驅動員工創客化，小微引爆引領實踐效果來看，截至目前，海爾平臺上有 200 多個創業小微，其中 28 個小微估值過億。

企業創業的活力源泉是用戶價值的實現，也就是始終圍繞用戶需求進行創新迭代。海爾將之前企業與員工之間的雇傭關系，迭代優化升級為動態合伙關系，企業的導向完全和用戶融在了一起，風險共擔收益共享，為海爾持續發展以及向平臺型企業的轉型，注入了生生不息的內生動力。

本文選自2019年拉姆·查蘭管理實踐獎獲獎案例《海爾：人單合一模式下的用戶付薪機制》