浙江泰隆商業銀行一、浙江泰隆商業銀行概況1.1起家浙江泰隆商業銀行成立于2006年，前身是1993年成立的臺州市泰隆城市信用社。1993月28日，兩間租賃小屋、七名員工、一百萬注冊資本，臺州市泰隆城市信用社正式成立。經過十三多年的艱苦創業，泰隆已經發展成為一個公司治理完善、組織結構合理、內部管理機制健全、經營狀況良好的區域性金融機構，得到了監管的肯定。經中國銀行監督管理委員會批準，200615日，臺州市泰隆城市信用社成功改建成浙江泰隆商業銀行。1.2發展泰隆一直堅持“服務小企業，服務未來”。泰隆人不斷改革創新、銳意進取，創造了驕人的業績。截至2011年12月24日，泰隆銀行共有43家分支機構，服務覆蓋臺州、麗水、杭州、寧波、金華、上海、衢州、蘇州等八大區域，其中臺州管理總部下轄18家支行，正在籌備湖北黃石大冶泰隆村鎮銀行。1.3數據泰隆的發展得到了地方政府、監管當局、廣大客戶、兄弟行社的鼎力支持，走過了一個從無到有、從弱到強的發展歷程，樹立了良好的泰隆品牌，泰隆銀行已經成長為擁有四千多名員工的城市商業銀行。2010年，泰隆實現稅前利潤超人民幣10億元，不良貸款率僅為0.44%。截至2011年末，浙江泰隆商業銀行資產總額達476.64億元，所有者權益31.54億元，資本充足率11.95%,核心資本充足率9.18%，撥備覆蓋率達351.09%，貸款損失準備充足率136.98%。

本外幣存款余額391.08億元，本外幣貸款余額278.95億元。不良貸款率0.52%。2011年實現稅前利潤10.29億元，資產利潤率1.83%,資本利潤率27.91%。2011該行共納稅4.74億元，其中，國稅實際入庫3.11億元。1.4理念多年來，泰隆銀行在實踐中探索小企業信貸服務和風險控制技術，總結出一套以“三品、三表、三三制”為特色的小企業金融服務模式，實現了小企業融資“事前低成本獲取信息、事中低成本監控管理、事后低成本違約懲罰”的三個低成本，為小企業融資難這一國際性的“麥克米倫缺口”提供了中國式解答，得到****總理等黨和國家領導人的高度評價，稱之為“中國的尤努斯”面對新的機遇與挑戰，泰隆銀行將繼續堅持小企業市場定位，深化小企業金融服務模式，做專、做精、做出特色，為創業者創造平等的貸款機會。泰隆把客戶當著賴以生存和發展的土壤，把自己的責任理解為對客戶的責股東的責任、對員工的責任和對社會的責任；把客戶當著賴以生存和發展的土壤，并把對客戶誠信經營、服務至上作為永恒使命；泰隆珍惜和善用股東的資本，并把對股東穩定回報、資產增值作為不變承諾；把員工作為最寶貴的資產，并把員工生涯規劃、安居樂業作為基本任務核心價值觀：德潤其身泰和共隆。

企業精神：居安思危、與時俱進。市場定位：小企業成長伙伴。泰隆人座右銘：做大事，更要做小事。泰隆管理理念：自加壓力，不進則退。泰隆人才理念：自我揚棄，自我升華。泰隆服務理念：最重要的是讓您滿意。1.5戰略目標戰略愿景：在小企業領域做專、做精、做出特色，成為一家專做小企業的大銀行。中期目標：重點圍繞小企業和個人金融需求，在以長三角為主的地區展開經營，成為一家業務集中、特色突出的專業銀行。遠期目標：形成特色銀行業務基礎上的綜合化經營，為小企業提供全周期的金融服務，成為競爭優勢集中的品牌銀行。二、浙江泰隆商業銀行是如何做好企業的2.1差異化浙江泰隆商業銀行始終堅守服務小微企業市場定位，通過社區化的營銷戰殊的風險控制技術、自主培養的隊伍建設模式以及差異化的網點布局規劃，在確保“泰隆模式”復制落地的基礎上，實現了小微定位、風險控制與企業長期盈利的良好結合，明確了在小微企業金融服務領域做專、做精，必將為泰隆帶來先發優勢和廣闊市場的發展思路，將服務對象鎖定在別人不愿服務的小老板、個體戶等小客戶身上，將網點布設定位在那些金融服務不足的非市中心區域，逐步探索出一條差異化競爭之路。服務區域差異化。本著貼近客戶、錯位競爭、郊縣優先的原則，泰隆銀行堅持將網點布局重點下沉到那些銀行服務覆蓋少、但小微企業金融需求旺盛的城鄉結合部。

依靠地毯式營銷得來的準確信息，泰隆將支行開到市場、開到客戶的家門口，從而使支行起到彌補金融服務空白、真正發揮服務小微企業的作用。泰隆上海閔行支行設于閔行區小微企業聚集的漕寶路段，而剛開業的松江支行則位于松江區泗涇鎮泗磚路段，能有效輻射到周邊的松江鋼材城、五金城等專業市場。產品設置差異化。泰隆銀行充分考慮小企業無抵押物、貸款短頻急等特點，推行“多人擔保”、“輔助擔保”、“信用擔保”等保證擔保貸款方式，既解決了小微企業貸款無抵押物的難題，又可借助“人情”降低道德風險。迄今為止，泰隆銀行上海分行保證擔保貸款余額占比逾95%保證擔保貸款的不良率服務方式差異化。針對小企業貸款“戶多、額小、期短”的特點，該行打造了一支人數多、素質高、自律性強的客戶經理隊伍，通過“人海戰術”密集地走訪客戶，頻繁地溝通交流，搜集積累信息，并提供一對一的上門服務，送貸款上門。目前，泰隆銀行上海分行員工中客戶經理占比為51.8%,而其松江支行配備員工近百人，辦公面積達到3000平方米，貼近小微、服務小微的決心2.2二步走在人力、物力的投入成本上盡顯案例一：2010月泰隆銀行上海分行成立，面對著上海有專業市場2600多個，中小企業逾36萬戶，這些群體大多分布廣泛、行業結構復雜、與銀行之間信息不對稱等等這些難題，泰隆銀行上海分行如何拓展客戶、如何控制風險？那就是采取社區化營銷思路、離行式團隊模式、因地制宜創新平臺的“三步走”策略，逐步打開異鄉小微企業金融服務的局面。

第一、模擬批量效應的社區化營銷思路。為有效解決小企業信貸成本高、信息不對稱的難題，泰隆銀行推行社區化營銷思路，以服務半徑為30—40分鐘的專業批發零售市場為目標社區，指派人組成專業營銷團隊，“下沉”至社區，從分片包干、“地毯式”的陌生拜訪開始，展開個月的持續開發，挖掘客戶信息、了解貸款需求，實現市場的深耕細作與精細化管理。目前，泰隆銀行上海分行的服務已覆蓋上海30余家大中型專業市場，存款達5.4億元，貸款達3.5億元。第二、主動服務客戶的離行式團隊模式。針對滬上服務網點缺乏的實情，泰隆銀行創新提出了“離行式團隊作業模式”。這種模式是通過客戶經理親臨市場一線了解情況的做法，直接將貸款送到小微企業主的家門口，從而有效解決小微企業“求貸無門”的困難。據統計，泰隆銀行的客戶經理平均每天有70。以上的時間都用在走訪客戶和維護客戶關系上，客戶好評源源不斷。第三、因地制宜的創新服務平臺。為了讓更多小微企業主享受到優質的金融服務，泰隆銀行還因地制宜地通過與在滬商會、地方工商聯、行業協會、專業基金會等平臺合作，聯手扶持小微企業。軟硬信息結合技術平衡風險與盈利2.3“三部曲”此外，為了切實可行地解決小企業貸款風險大、成本高、頻次急的難題， 泰隆銀行通過“三部曲”，取得了盈利與風險控制的良好平衡。

第一步：深入目標社區、掌握一手資料。為了從根源上杜絕風險，泰隆銀 行客戶 經理深入目標社區，利用貸前、貸中和貸后三大環節，真實掌握客戶的 一手信息：貸 前，長時間、高頻度地深入基層，動態了解貸款人的經營情況； 貸中，利用社區相對集中的環境，通過朋友、親人、生意伙伴等側面途徑，真 實了解 貸款人的人品；貸后，“定點、定時、定人”和“一對一”，準確了解貸 款人的貸款用途， 及時把控風險。 第二步：傳承“三品、三表”、實施“軟” “硬”信息結合。為有效解決在 異地開拓初 期缺乏“地緣”、“人緣”優勢的短板，泰隆銀行在“三品、三表” 的基礎上，提出了 “硬”信息結合的調查方式：在“硬信息”方面，利用上海先進的數據體系環境，創新機制，在貸款調查過程中加入征信系統查詢以 及固定 資產、增值稅發票信息核實等環節，高效核查借款人信息；在“軟信息” 方面，通過“關 鍵人物”、“關鍵方”等側面途經，調查借款人的人品，多維度 地了解客戶，提前識別信 貸風險。 第三步：緊抓員工素質、打造風險管控關鍵。為了從根源上杜絕風險，泰 隆銀行 緊抓員工素質：首先，堅持將風險識別能力、綜合素質作為人才甄選的 首要條件，同 時，制定了 “雙十禁令”、“三九條令”等約束制度，切實提高員 工的風險防控責任意識； 其次，利用早會、 “學習夜”、“百家講壇”等形式，提 高員工專業素質，強化員工道德風險意識；再次，針對客戶經理，開展有關信 貸業務 風險點、風險底線、績效考核等方面的培訓，切實提高員工發現問題和 處理問題的能 力；最后，開展多層面、高頻次檢查，及時消除風險隱患。

該行 對行內員工的違規采 取“零容忍”態度，要求客戶經理信貸行為必須遵守約束 制度，并通過實施問責制，積 極打造風險管控關鍵。 三、浙江泰隆商業銀行的“金剛鉆” 3.1 泰隆實踐 3.1.1 “三品三表” 看“三品”，查“三表”，是泰隆商業銀行獨創的獲取客戶信息的兩大“利 器”。所謂“三 品”，就是人品、產品、押品。在“三品”中，泰隆將人品放在 第一位。看“人品”，主要 是考察客戶的還款意愿。首先是看借款人自身的情況， 是不是誠實守信，有沒有不良 嗜好等。其次看他的家庭情況，家庭和睦，借款 人的家庭關系穩定，借款人責任心就 比較強，貸款違約的可能性比較小。反之， 貸款的風險就較大。最后關注借款人的社 交情況，看他交往的朋友及其口碑， 以此來判斷借款人的道德風險。看“產品”，主要 是考察企業產銷存的情況，以 此來判斷企業產品市場競爭力。看“押品”，除對客戶的 房子、土地、汽車、設 備等有形資產進行估值外，客戶的社會信譽、人脈關系、保證 能力等也是泰隆 商業銀行評估信貸產品安全性的重要因素。 所謂查“三表”，就是泰隆商業銀行除了看客戶的財務報表外，更重要的是 看另外 三個表：水表、電表、海關報表。

為什么要看水表呢？因為大部分生產 型企業要用一 定量的工業用水，用水少了，往往反映客戶生產減少了；看電表， 是因為生產型企業 都要用電，電表可以判斷出生產經營情況和變動情況。看水 表、電表，不僅看用量、 增量，還要看欠不欠費、看繳納記錄。對于外貿型企 業，必看海關報表。因為海關的 企業進出口數據能比較準確地反映客戶經營情 況。這三個表可以提供企業比較真實的 信息，有效驗證和補充企業財務報表， 真正鎖定和明確客戶的數字化信息 3.1.2 “三三制” 效率決定成敗。為提高信貸業務辦理效率，泰隆商業銀行響亮地提出： 讓貸款像存款一樣方便”。圍繞這個目標，他們不斷優化業務流程，創建高效的貸款審 批機制，實行業務受理“三三制”：承諾老客戶貸款三小時以內解決，新 客戶貸款三天 內定奪。為此，泰隆商業銀行采取“區別授權，逐層分權”的授 權模式，在風險可控的 前提下充分下放貸款審批權。分行行長、支行行長以及 業務部門負責人均具有審批權 限。泰隆將全行信貸審批權限分為十多個檔次， 分支機構的審批額度在 50 萬元至2000 萬元不等。通過業務流程的改進，該行 實現了 72%勺業務審批在一線完成，90%以上 的貸款在半天內辦妥，貸款真的變 得象存款一樣方便了。

高效的信貸審批發放流程， 極大地滿足了小企業客戶“短、 頻、快”的融資需求 3.1.3 貸款戶均在50萬元左右，期限一般控制在 個月以內；即使出現風險，也能夠迅 速反應、及時防范。對新客戶發放的首筆貸款數額相對較小，期限相對 較短；在長期 重復博弈中了解客戶的真是信用。 3.1.4 “存貸掛鉤” 存貸掛鉤，差別定價：一期一價、一戶一價、一筆一價；按存貸積數比等 細化為 60 多個利率檔次，為不同資質的客戶提供不同的利率；既增強客戶與泰 隆的黏性，又