一、

在投資圈有這樣一句話：看一家企業的今天，去看它的財報；看一家企業的明天，去看它的模式；看一家企業的未來十年，去看它的文化。

看懂招商銀行，也是同一邏輯。

看業績。這家在2021年營收增長了14.04%、凈利潤增長了23.20%的銀行，將其ROAA、ROAE分別提升至1.36%、16.96%。越來越多的客戶選擇招行作為主財富管理銀行和企業服務主辦銀行，截至2021年末，招行零售管理客戶總資產（AUM）突破10萬億，公司客戶融資總量（FPA）接近5萬億。

公司的業績何來？招行孜孜以求了三年的3.0模式改革，釋放業績新動能。

看模式。3.0模式的輪廓已然清晰，即“大財富管理的業務模式+數字化的運營模式+開放融合的組織模式”。越來越多的銀行開始追求“輕型”和“敏捷”，但何為輕、何為敏？“輕型銀行”探路者招行的答案是：構建大財富管理“投商私科”一體化生態，用數字化體驗讓客戶在每一個流程環節都感受到便捷，同時打破部門“豎井”，跨部門協作敏捷響應客戶需求。

形象地解析這一3.0模式，“投商私科”大財富價值循環鏈為其本體，而數字化科技與組織文化則如大財富管理的一雙“翅膀”，讓銀行服務更為輕盈敏捷。

模式背后的生命力何來？10萬億AUM和5萬億FPA背后的客戶人心何來？大道至簡，源動力來自一家機構的出發點和價值觀。

看文化。行長田惠宇在年報致辭中說，3.0模式的本質是一場關于初心的堅守，“以客戶為中心，為客戶創造價值”是招行不變的初心和最本真的價值觀。“任何時候對價值觀的偏移和搖擺，都是我們前進路上的最大障礙。價值觀并不虛幻，它就體現在我們經營管理的每一次考量，體現在我們面臨難題時的每一次抉擇。”

回到上述3.0模式的比喻，在插上科技與文化的一雙“翅膀”后，“為客戶創造價值”的價值觀，則如同一顆“心臟”。也正是因此，在招行全新的“十四五”發展規劃中，已將其戰略愿景落腳點從“打造中國最佳商業銀行”更新遞進為“成為創新驅動、模式領先、特色鮮明的‘最佳價值創造銀行’”。

二、

那么，這顆“心臟”是如何搏出血液，讓價值觀滲透到機制與組織之中的呢？

從商業銀行的視角，招行不僅僅經營一張“銀行資產負債表”，更將同時經營“客戶資產負債表”。也就是說，未來判斷一家銀行優秀與否，不僅僅只看前一張表，還要看客戶的資負表是否因為這家銀行的服務而被優化、而獲得價值。

從員工的視角，對他們的判定將不再只看原有的崗位KPI，就像田行長那句刷了屏的“價值觀永遠高于KPI”。

– 在組織文化上，招行已在嘗試突破傳統的科層制、區域利潤中心組成的“井字狀”條塊架構，在一個個項目的背后，在客戶的綜合化需求背后，有一支支跨部門協作的融合團隊，以更靈活的組織陣型，更快速精準彌合客戶所求。

– 在考核機制上，“價值觀”已成為招行評價干部的首要標準，甚至在部分部門和團隊，招行已經開始嘗試對員工“免考KPI”。

田行長說：“盯著KPI做事，所有的數字只會成為明年任務的基數；而盯著客戶做事，所有的努力都將成為未來發展的基礎。”

這一境界，手中無劍，是因為心中有劍。

從客戶的視角，他們不必費力地將自己的一攬子需求人為切割開來，猶如分科室掛號，去分別尋找投行、商行、私行，分別對應公司、零售、信貸、理財。招行大財富管理“投商私科”的一體化生態，員工跨部門的業務理解和協同能力，將帶來在客戶界面的一站式、全方位服務體驗。

過往皆為序章。從3.0模式到“為客戶創造價值”的企業價值觀，前者或許定義了這家銀行未來的發展高度，而后者決定了他們未來能走多遠。

價值觀與文化，是一家企業最底層的核心競爭力。

三、

在讀懂了招行的價值觀“心臟”如何將血液輸送到組織與員工，如何將發展動能輸送給業務之后，文章的第三部分，我想從抽象寫到具象，給大家說幾個“愉見財經”多年來對招行最為記憶深刻的小故事吧。

故事一：讓客戶找各個部門，還是打破部門豎井、拉齊隊伍服務客戶？

在招行上海分行，我曾聽聞過這樣一單“投商行一體化”的私有化項目。

客戶曾是一家港交所上市公司，卻因香港市場交易不活躍等因素，公司價值長期被嚴重低估，盡管如此，客戶自己卻并不曉得對此有何解決之道。當時，招行并不是這家客戶的主辦銀行，客戶只是有一個普通賬戶開在了招行。可細心的支行業務負責人敏銳地發現了客戶“痛點”，并向客戶分析了私有化后尋求并購或境內上市的可行性。這一建議，與客戶一拍即合。

然而，港股私有化是一項非常復雜的金融大工程，涉及方案規劃、籌資、交易、境內外聯動、托管等一系列動作；彼時客戶要完成私有化尚需近10億港幣的融資，可作為一家提供生命科學領域多項產品的獨角獸企業，客戶的業務領域過于精專，過往也埋頭于業務，罕有資本運作，因此除了在某大行借有五千多萬流動資金貸款外，幾乎沒再向金融機構融過資。

項目開啟。招行能啃下這單高難度業務，其能力基座，正是一套久經練兵的跨部門協同機制：

– 縱向來看，總行定政策、下資源；分行主牽頭，抓落地；支行在一線聯絡溝通客戶，“總-分-支”通力，建立起高效協調機制；

– 橫向來看，各個業務部門，包括投資銀行、交易銀行、金融市場、風控、托管、跨境等等，豎井全部打通。

一個項目就如同一聲集結號，匯集各條線力量——招之能來，來之能戰。

接手客戶項目后，僅僅兩天時間，在多部門資源協同下，分行投行團隊就向客戶出具了詳細的私有化架構設計與銀行融資方案。

對所涉及的私有化貸款，分行聯動總行成立項目團隊，調取了客戶3年的流水，一筆一筆地觀察企業的實際運作，對客戶的一千多家科研院所、高校及醫院下游企業，逐個比對其結算量、收入占比，判斷分散程度，并逐年比較客戶的重合率，分析出老客戶黏性及新拓客戶增長率，KYC堪稱范例。

期間，“中后臺服務前臺”，風控條線直撲一線，與企業創始人座談，為業務推動保駕護航；交易銀行部保障了跨境政策與交易的協調，把政策方面專家意見火速送到前線。

在各部門的并肩作戰之下，隨著分行通過自貿區平臺成功劃出私有化并購貸款，客戶撤回聯交所上市股份，這單私有化項目圓滿落地。

這樣的隊伍或許是一個雛形。“愉見財經”聽說，在招行，有幾百只融合性團隊活躍在組織邊界上，打破條線、部門間的“玻璃門”。

幕后，是融合團隊分解了客戶的需求、分解了客戶的困難；臺前，交到客戶手上的，才會是完整、簡潔、清晰的一站式解決方案。

故事二：是只做自己KPI里的事，還是做為客戶創造價值的事？

向我介紹上述案例的，是招行上海分行投資銀行部的員工。他頗為自豪地說，當這名客戶通過一單私有化業務為“入口”進入招行“投商私科”一體化服務體系后，已經深度綁定了招行。

自然而然地，既是出于方便銀行貸后審查追蹤企業經營的考量，也是出于對招行整體“投商私科”服務能力的信賴，此后，客戶的主要存款、結算、高管財富管理等一系列業務，都留在了招行。正如前文所述，這家公司可是有上千家下游的，按一般銀行營銷邏輯，撬動這些結算的難度可想而知。

看著他引以為傲的樣子，我卻疑惑。他是投行部門的員工，而之后的這些綜合業務開拓，和他的部門、以及他個人的KPI都不再有關。

而他當時的回答，正是那一句“價值觀永遠高于KPI”——為客戶創造價值，才是招行的終極價值觀。甚至有的時候，投行業務可以讓利客戶，從而留住客戶，進入招行長期服務體系，和客戶共成長。

類似的故事，切換個視角，“愉見財經”也曾從招行客戶的口中聽說過這些版本：

曾有一名私行客戶說，他去見不同銀行的客戶經理，問的問題是不一樣的，見大多數金融機構客戶經理，往往也就隨口問問“最近有什么高收益產品”，只有見到招行客戶經理時，他會追著問“下一步的市場怎么看”、“我有個家族財務打算，該怎么規劃”、“有沒有某個領域的投研報告分享”。

也有一家企業的老總跟我說，他覺得招行是最不像銀行的銀行，因為招行的客戶經理每次登門服務他，一上來，既不談貸款也不談存款，而是問他需要企業的算薪系統嗎？需要更新差旅費控、發票云、商務卡組合應用嗎？需要黨建云嗎？需要用來判斷市場走向的研究報告嗎？如果需要，招行負責服務，還都免費。

事實上，招行為企業客戶們免費開發的“數字化服務體系”包括企業網銀、企業APP、小程序、公眾號、企業服務門戶、云直聯、CBS、“薪福通”等各大渠道，以“數字金融管家”與“數字經營助手”兩大抓手，助力企業數字化轉型。

“愉見財經”曾在《從招行「薪福通」看銀行業如何以“用戶思維”破局》一文中聊到過招行這些“免費服務”的底層邏輯，這是“以客戶為中心”的邏輯，也是平衡“短期與長期、局部與整體”的邏輯：跳出短期的KPI思維，探尋用戶價值，與客戶長期共贏、共成長。

對C端客戶，田行長說，財富管理賽道上已涌現大量參賽者，誰能率先實現從“以自我為中心的產品銷售”到“以客戶為中心的資產配置”躍遷，誰就能占領“摩天嶺”，構筑財富管理真正的“護城河”。

對B端客戶，則是從他們的經營邏輯出發，銷售、采購、資本運作、數字化轉型、產業鏈與投資鏈布局、高管和員工的個人需求等多維場景，越來越難以割裂。招行觀察客戶所需，把投行、商行、私行、科技、研究等分散的能力整合起來，讓服務滲透在客戶經營的高頻場景之中。

故事三：是讓客戶來適應銀行，還是讓銀行因客戶而變？

在去年年報里，一分錢起購、打通客戶日常支付和理財增值需求的“朝朝寶”是零售“飛輪”之一。這只在2020年底才完成上線的產品，截至去年末，客戶數已達1540.30萬戶，期末持倉金額1354.42億元，期間首次購買理財的客戶占比高達51.70%。

可是，這樣一只在具有重大創新意義的產品，其突破有多大，項目開發組曾經頂過的壓力和困難就有多大，因此在招行內部大家都把這次創新稱之為“諾曼底登陸”，其理念、模式、體驗，都循著客戶的需求在探索，在轉變。

再說回到招行的投行故事。上海的國資平臺G公司此前尋求招行，為其發一筆創新用途債券，而彼時，銀行間交易商協會尚無對應此用途的產品先例。這也意味著如果按照慣例，銀行無法協助客戶完成這單業務。

對此，招行的同事們并沒有放棄努力，分行投行部門與總行合力，很快形成了聯動團隊，論證G公司發債主體與這單發債業務的可行性，并主動向監管部門進行情況匯報，保持監管對企業和市場需求的信息對稱。

終于，在招行同事們的溝通與爭取下，客戶這一創新用途發債不僅順利獲批，更喜人的是，監管部門還充分重視類似發行人的需求，以這單業務為藍本，推出了創新型的債券產品“權益出資型票據”，使得發債資金在權益性投資方面的用途更加靈活，受到高資質發行人的熱烈歡迎。

回顧上述兩個故事，市場上沒有打通日常支付與理財的銀行系產品，那就讓客戶在已有的產品貨架上挑選好了？創新用途發債，在監管那頭都沒有先例，那就照章辦事，拒絕客戶？

不，“客戶的需求就是我們的動力。”那名牽頭G公司發債業務的招行人士如是說。

我曾聽招行的人說，他們之所以將財富管理品牌命名為“金葵花”，將卡片設計為“金葵花卡”，是因為在招行人一貫的價值觀中，客戶就是太陽——太陽不會因向日葵而變，向日葵則因太陽而變；沒有了太陽，向日葵就沒有了生命力。

這一向日葵的意象，連接起了打破部門豎井并肩服務客戶的一只只項目團隊；

連接起了“清風公約”里的那句“做正確的事，不管它在不在你的KPI里”；

連接起了為客戶史無前例的創新用途發債而奔走的投行團隊；

連接起了1987年，那些為了開辦“流動漁民”信貸業務而走上漁船的招行客戶經理們，他們如同向日葵追隨太陽般“服務到戶，服務到家”的做法，奠定了招行“服務立行”的基礎；

連接起了1993年，招行寶安支行首推的“儲蓄夜市”，因為考慮到寶安區不少工廠作息時間嚴格，打工青年下班后無法辦理銀行業務，貼心的招行網點，寧可辛苦自己，也要將每天的營業時間延長到晚上8點；

連接起了1996年開始，招行沈陽分行的營業廳里飄出的咖啡香，當時，每天早上都會有客戶拿著面包油條等早點，到招行的營業網點，就著免費的牛奶咖啡吃飯，這幾乎成為了沈陽一景，“沈陽模式”迅速向全國推廣，“牛奶咖啡服務”也成為招行服務變革的標志……

我有時在想，銀行業對客戶的耕耘，對大財富賽道的耕耘，是否就像在種一片片田，播種和收獲的季節往往是跨期的，當下做的也許不在KPI上，但一定播種在了客戶的心田里。

截至2021年末，招行有1.7億零售客戶和232萬企業客戶。上述我采訪的那些銀行客戶，最后都選擇了招行作為財富管理或企業金融的主辦行。