圖／張宗韜

在財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大的當(dāng)下，中小險(xiǎn)企華農(nóng)保險(xiǎn)的業(yè)績(jī)受到行業(yè)關(guān)注。

數(shù)據(jù)顯示，其2016年保費(fèi)增速35%、2017年為72%，均居市場(chǎng)前列，這兩年高增長(zhǎng)也帶動(dòng)其近五年保費(fèi)平均增速達(dá)45%，居于市場(chǎng)第一，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均百分之十幾的增速水平，也比第二名高出10多個(gè)百分點(diǎn)。中小險(xiǎn)企實(shí)現(xiàn)保費(fèi)高增長(zhǎng)較容易，難的是同時(shí)保持盈利，華農(nóng)保險(xiǎn)近兩年凈利潤(rùn)都在千萬(wàn)元上下。

華農(nóng)保險(xiǎn)總裁張宗韜近日接受證券時(shí)報(bào)記者獨(dú)家專(zhuān)訪，詳解公司突圍招式。他表示，一家保險(xiǎn)公司，特別是中小保險(xiǎn)公司，不能大包大攬做所有事，重要的是強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)選擇和定價(jià)能力這一核心能力，同時(shí)打造輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、綜合開(kāi)拓和服務(wù)能力。

傳統(tǒng)商業(yè)模式“簡(jiǎn)單粗暴”

看一家財(cái)險(xiǎn)公司，離不開(kāi)財(cái)險(xiǎn)行業(yè)整體。2015年10月從華泰財(cái)險(xiǎn)副總裁位置到華農(nóng)財(cái)險(xiǎn)擬任總裁時(shí)，張宗韜對(duì)財(cái)險(xiǎn)行業(yè)做了充分分析。

他認(rèn)為，傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司的商業(yè)模式或運(yùn)營(yíng)模式“簡(jiǎn)單粗暴”，通常是開(kāi)機(jī)構(gòu)、挖團(tuán)隊(duì)、拉保費(fèi)，可以說(shuō)，有人有機(jī)構(gòu)就有保費(fèi)。這種模式如果在價(jià)高利厚的市場(chǎng)快速增長(zhǎng)期，對(duì)險(xiǎn)企而言不失為一種快速發(fā)展壯大的方式，保費(fèi)上來(lái)很快，并且有利潤(rùn)空間。

不過(guò)這種模式的弊端也很明顯，人多、機(jī)構(gòu)沉、成本重，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，行業(yè)走向市場(chǎng)化時(shí)，這種模式就開(kāi)始行不通了。特別是 2015年4月商業(yè)車(chē)險(xiǎn)費(fèi)改已經(jīng)開(kāi)始啟動(dòng)，隨之而來(lái)的是外部銷(xiāo)售成本節(jié)節(jié)攀升，加速這一沉重模式走到盡頭。

他表示，特別是對(duì)于中小險(xiǎn)企而言，由于不具有大公司的品牌優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)，如果采用同樣的重模式，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成本比大公司更高，結(jié)果是虧損，不參與競(jìng)爭(zhēng)也面臨高固定成本，結(jié)果還是虧損，最終都會(huì)被淘汰。

重要的是把握住核心能力

在這種考慮下，華農(nóng)保險(xiǎn)沒(méi)有繼續(xù)采用舊運(yùn)營(yíng)模式。張宗韜表示，對(duì)一家公司而言最重要的是守住核心能力，于是他們嘗試對(duì)舊模式進(jìn)行有加有減的改造，突出核心能力，甩掉其他非核心的包袱，讓自己輕起來(lái)、快起來(lái)。

對(duì)保險(xiǎn)公司而言，最核心能力就是風(fēng)險(xiǎn)選擇和定價(jià)能力，強(qiáng)化這一能力是華農(nóng)做的第一個(gè)改變?！氨ｋU(xiǎn)公司如果有些東西不敢保，解決不了業(yè)務(wù)質(zhì)量和業(yè)務(wù)增量的矛盾問(wèn)題，核心就是自身風(fēng)險(xiǎn)選擇定價(jià)能力不強(qiáng)。包括現(xiàn)在商車(chē)費(fèi)改以后，外部成本越來(lái)越高，要保證自己的成本和盈利可控，核心也在于風(fēng)險(xiǎn)選擇和定價(jià)能力?！彼Q(chēng)，真正定價(jià)做好了，就能實(shí)現(xiàn)既控制好賠付又能實(shí)現(xiàn)保費(fèi)高增長(zhǎng)。

第二個(gè)改變，是追求輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，關(guān)鍵在于后線的固定成本要低?！按蠊菊紦?jù)市場(chǎng)定價(jià)主導(dǎo)權(quán)，如果他們決定把承保打平，那么你的成本率比人家高幾個(gè)點(diǎn)，就意味著你要虧幾個(gè)點(diǎn)?！彼硎荆獠抠M(fèi)用成本不受自己控制，但是內(nèi)部成本是可以控制的，這是保險(xiǎn)公司能否保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

第三個(gè)方面，是建設(shè)綜合開(kāi)拓和服務(wù)能力。其要建成一個(gè)以客戶(hù)為中心的集渠道服務(wù)和客戶(hù)服務(wù)為一體的體系，解決傳統(tǒng)模式中前端銷(xiāo)售與后端定價(jià)核保割裂、聯(lián)動(dòng)性差、效率低的問(wèn)題?！巴ㄟ^(guò)一個(gè)綜合體系，前端與客戶(hù)接觸后，意味著銷(xiāo)售、定價(jià)、精算和核保聯(lián)動(dòng)起來(lái)，一站式解決所有問(wèn)題，這需要對(duì)舊模式進(jìn)行重新建設(shè)。”張宗韜說(shuō)，公司的這一系統(tǒng)已經(jīng)基本建設(shè)完成，目前的過(guò)程中，已經(jīng)體會(huì)到效率提升。

降低固定成本不能靠“省”出來(lái)

華農(nóng)保險(xiǎn)自2016年開(kāi)始圍繞這三個(gè)核心能力進(jìn)行新模式探索，其中最為行業(yè)所關(guān)注的是其輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的效果，也就是固定成本率低。

根據(jù)張宗韜從行業(yè)得到的數(shù)據(jù)，各家公司的固定成本率，人保平安太保三巨頭平均固定成本率6.5%；保費(fèi)到150億-1000億元之間的公司后線成本率平均在11%上下；50億-150億元之間的公司后線成本率在15%上下，比前面高了4個(gè)百分點(diǎn)；規(guī)模更小的公司后線成本率甚至達(dá)到20%以上。華農(nóng)的固定成本率約8.5%，仍高于3家大公司，但是已經(jīng)低于其他公司。

如何降低固定成本？不能靠“省”，核心還是靠運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新，提高人均產(chǎn)能和效率。他表示，保險(xiǎn)公司最大的成本是人力成本，所以在銷(xiāo)售體系、客戶(hù)服務(wù)體系、理賠體系、渠道服務(wù)體系、財(cái)務(wù)等后線支持體系等搭建過(guò)程中，都要貫徹“輕型”化的理念。首先公司從上到下要統(tǒng)一理念，高投入帶來(lái)的保費(fèi)不要；其次要落實(shí)集約化和信息化，充分新技術(shù)、新工具乃至第三方平臺(tái)等，來(lái)優(yōu)化成本、提高效率。

“不要想著所有事情都自己做?！睆堊陧w說(shuō)，目前無(wú)論是查勘客服還是IT技術(shù)等，第三方的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)使這些服務(wù)水平和開(kāi)放性越來(lái)越好，中小險(xiǎn)企完全可以“坐享其成”，而且生存根基不會(huì)受影響。

這一做法的效果明顯。以人力來(lái)說(shuō)，相比同業(yè)有的險(xiǎn)企一家省級(jí)機(jī)構(gòu)的員工數(shù)就有千人，華農(nóng)全國(guó)10家省級(jí)機(jī)構(gòu)加上總部，去年底的員工合計(jì)僅550人，今年底預(yù)計(jì)最多達(dá)到700多人，人力增速持續(xù)低于保費(fèi)增速。

隨之“人均產(chǎn)能”提高。財(cái)險(xiǎn)三巨頭的全員年度人均產(chǎn)能約在200萬(wàn)元，其他市場(chǎng)化險(xiǎn)企多在100萬(wàn)，華農(nóng)保險(xiǎn)去年約是280萬(wàn)，今年有望達(dá)到300萬(wàn)。

人均產(chǎn)能的另一面，也是人力成本。以人均薪酬10萬(wàn)元計(jì)算，在100萬(wàn)元的人均產(chǎn)能下對(duì)應(yīng)人力成本率是10%，在300萬(wàn)的人均產(chǎn)能下對(duì)應(yīng)人力成本率就是3.3%，要比前者低6個(gè)多點(diǎn)，這6個(gè)多點(diǎn)最后就會(huì)體現(xiàn)到承保效益或者競(jìng)爭(zhēng)力的差距中。